7月26日，凯点帮联合军师智库餐饮研究院主办的“连锁、创投、BOSS面对面”第22期直播中，欧峰教授（以下简称“欧院”）军师智库餐饮研究所所长与包皇创始人薛国伟（以下简称“薛先生”）的对话，让我们领略了一场以“背后的坚持与创新”为主题的分享。一碗煲仔饭的兴起”。

薛总结合自己20多年精耕餐饮行业的实践经验，为我们分享了如何打磨单店模式、连锁品牌应具备哪些条件、品牌如何升级迭代、如何建立加盟商等。关系...

直播过程中金句频出：

“如果一个品牌想要代表一个品类，就必须放松该品类的主要特征。”

“我想要走向世界，如果不公开，我似乎就没有力量走向世界。”

“一个品牌要想成为连锁，必须满足三个必备条件：有竞争力的单店模式、安全稳定的供应链体系、高效的执行组织。”

“作为一个品牌的创始人，首先应该知道自己的模式边界在哪里，不能机械复制。”

“我们指出加法是垂直进行的，减法是水平进行的。”

...

特邀嘉宾简介：

薛国伟先生

砂锅王创始人

20多年餐饮资深人士

黑马营学员、上海大学创业营学员

中国烹饪商会丨优秀企业家

中国烹饪商会丨中式快餐英雄

连续加盟两个品牌并创立两个品牌的连续创业者。 其中，“煲仔饭王”创立于2012年，目前已入驻全省20个城市，拥有100多家分店。

以下为直播内容部分整理：

＃第1部分

关于“煲仔饭王”

欧罗巴学院：请薛老师简单介绍一下《煲仔饭王》。

薛总：“煲仔饭王”原名“煲仔饭王”，2021年更名为“煲仔饭王”。公司成立于2012年3月18日，十多年来在上海开设了第一家分店。年。

去年3月18日，为纪念“砂锅大王”十岁生日，我们举办了“十年磨一剑”主题晚会。

《煲仔饭王》能够顺利度过六年的磨难，这让我和我的团队成员非常沮丧。 展望下一个六年，我们依然充满信心。

截至目前，“煲仔饭王”已完成两轮融资：

2016年6月，完成600亿元Pre-A轮融资，投资方为真格基金、鹰君基金、星瀚资本；

2017年9月完成4000亿元融资，投资方为百富控股；

2021年8月将完成数千亿元融资。 投资方为元坤创投。 本轮“煲仔饭王”市值为5万元。

近期，“煲仔饭王”也在洽谈新一轮融资。

截至目前，“煲仔饭王”已在全省开设分店110家，近期已签约十几家。 预计到明年底，分支机构数量将达到150家。

＃第2部分

不忘初心，方德始终如一

欧洲研究院：薛先生，作为一位拥有20多年经验的餐饮老手，您是如何选择在2012年创办“再皇锅”的？

薛先生：2000年，我进入餐饮行业，作为老牌快餐品牌“家乡卷饼”的第一家加盟商。 三年后，由于合同到期，我下来创立了自己的第一个品牌“一品三笑”，现在已经是上海的老牌快餐品牌了。

2011年，我从“一品三笑”离开。 经过深思熟虑，2012年，我第二次创立了自己的餐饮品牌“再皇包”（现“砂锅皇”）。 创业是我人生中一个非常重要的决定。 在美式快餐连锁经营的12年里，我积累了大量的餐饮经验，每个连锁餐饮人都有一个“打造中式肯德基的梦想”，我也不例外。 为此，我读了很多关于肯德基的管理资料和一些名著，希望将来有机会做一个国际化的餐饮品牌。

基于我的梦想，我首先选择了快餐赛道。 我觉得这是一个可以做大、做大的赛道。 在快餐、炒饭、面条、美食三个小品类中，我选择了炒饭。

在选择煲仔饭的品类时，我有三个考虑：

首先，品类成熟。 “煲仔饭”是经过市场多年教育的成熟品类，或许还有机会。

二是有品类但无品牌。 “有品类但无品牌”是最大的机会。 基于此，我开始整合资源，寻找相关的师傅和设备，了解了很多制作煲仔饭的细节，亲自打磨了煲仔饭的单店模式。

三是品类具有一定的议价能力。 寿司的客单价相对较低，但煲仔饭的客单价相对较高，毛利率较大，成本结构相对容易变现。 煲仔饭的形式有两个方面：①与美式风格相比，具有浓郁的中国文化象征； ②煲仔饭是“米饭+咖喱+阳春面”的组合产品，比较容易标准化，未来产品的延伸性更好。

#第3部分

摆脱效率，挖掘特色

ECU：快餐需要效率，效率决定单店模式的盈利能力。 您能详细谈谈您对“低效品类站上高效轨道”的理解吗？

薛总：最初我们是基于效率来打造单店模式。 快餐如果追求效率，就必须预制化。 《煲仔饭王》之所以花了八年时间调整模型，就是因为“效率”这个结解不开。

一次与冯卫东先生交流时，他说：“一个品牌想要代表一个品类，就必须放松这个品类的首要特征。” 这句话点醒了我。 我做的是煲仔饭，首先要遵循煲仔饭的主要特点。

这样的煲仔饭品类主要有哪些特点呢？ 任何一个品类之所以被区分、更名，一定是因为它具有原品类所不具备的特征。 当时我就想到：煲仔饭区别于其他品类最重要的就是豆腐干和锅气。

如果以豆腐干、锅气为主要特征，就只能新鲜制作，无法预制，意味着效率不能快。

这就产生了不可调和的矛盾。

这也让我们团队特别苦恼：如果效率慢下来，客流量不是会更低吗？ 如果效率变慢，成本结构就会恶化。

因此，我们在2018年开始了很多技术的翻新。

比如从设备入手，以数控的形式解决了锅气、豆腐干的问题。

2015年以后，我们订餐的销售比例急剧下降，堂食的比例却持续增加。 这是最大的问题。 我不希望“煲仔饭王”成为一个订餐品牌。 一个品牌的核心一定是堂食而不是点餐。

此后，“煲仔饭王”将产品定性为“新鲜制作”，也开始装修分店。

同时我们也在思考，应该赋予产品什么独特的价值？ 因为现在做了，分公司的成本模型和以前不一样了。

根据销量=客流×平均客单价，当客流跟不上时，需要降低总客单价。 为了降低顾客的平均价格，我们必须给顾客一个“什么卖得更贵”的理由。 所以，我们当时提炼的第一个理由就是“我现在做”，这就是《煲仔饭王》当时的价格逻辑。

我们抛开过去的效率，却发现了自己的不同。 其他快餐高效，但“煲仔饭王”却反其道而行之，现场烹制，也符合煲仔饭品类的特点。 同时装修材料加盟，我们还提炼出了“煲仔饭皇帝”的品牌：“煲仔饭现在是炒饭做的”。

在店面装修方面，我们更多地思考空间设计如何与品牌定位相匹配？ 最终决定将其调整为“旧木屋檐​​、土陶罐”更加手工的空间。

为了追求质感，整个家居装饰上不允许使用高反光材料，并以清朝的印花风格，追求“手工、怀旧、工艺”的品牌定位。

据悉，为了更好地展现“煲仔饭王”的核心价值，“煲仔饭王”特意将烤干豆的后厨推到了前店。 ，从而吸引消费者进店，降低店内客流量的捕获率。

#第4部分

八年调整模式，六年磨剑

欧洲法院：薛先生，你花了8年时间调整模式，2019年调整完成，但《煲仔饭王》却在2016年获得首轮融资，你觉得当时的资本为什么投到你身上？

薛总：我认为有两个诱因：

首先，投资者相信我的愿景。 由于模型可以逐步调整，投资者认为根据我的经验可以调整。

其次，投资者认为我的愿景足够大，值得参与。 我们的愿景是：打造受世界喜爱的中国餐饮品牌。

投资者之所以觉得我们的愿景宏伟，是因为以下两个原因：

第一个原因是中国有很多好吃的产品会走向海外。 大家都会相信这个大逻辑。

2012年，全省都在谈论“中国梦”，而中国崛起最重要的就是中华文化的崛起。 中国本身就是一个粮食大国。 中国人说他们的食物好吃，世界各地的人都同意。 如果中国崛起，西餐出海是唯一出路。

第二个原因是我选择的炒饭赛道出海的可能性最大。

快餐很容易扩大规模。 另外，我并没有急于上市，因为上市是节点之一。 我想去世界各地。 如果不公开，我似乎就没有力气去闯天下了。 所以上市对我们来说只是一个里程碑。 我们真正想做的是未来在美国、日本、泰国开店。 这是我们未来的方向之一。 投资者可能认为这是可靠的。

欧媛：在这个浮躁的时代，一个品类一碗饭需要10年的时间才能达到110家门店，这对于普通餐饮专业人士来说是难以企及的。 为什么你的团队能有和你一样的精神能量？

薛先生：你提到的“心力”非常重要。 我的团队更加相信我。 一个创始人很关键，就是当大家都看不清路的时候，你敢不敢走。 这一点尤其重要。 尤其是在创业初期，你是那种奋力拼搏的人，你是那种敢于穿越迷雾的人。

在创办“煲仔饭王”之前，我想把一个品牌做成连锁。 我认为，它必须具备三个前提：

条件一：有竞争力的单店模式。

条件二：安全稳定的供应链体系。

为了辐射全省的供应链，将货物运输到各个分支机构就显得极其重要。

我从第四分公司开始整合供应链。 当时，“煲仔饭王”的东西全部外包给主机厂。 我亲自和每个供应商谈论了我的梦想。 我说我们一定能把它做大。 不管花多少钱，你都可以为我做。

为此，当我们开设四家分店时，我们的成本直接从33%上升到45%。 餐饮人都知道装修材料加盟，45%的成本就意味着根本没有利润。

但当时我并不关心利润。 我想要的是结构。 我还是指出先做结构，再做“皮肤”。

早期我更关心的是整个体系和结构，而不是收入。

条件三：高效执行的组织力。

在早期，单店模式很重要。 但到了后期，组织力比单店模式更重要。 小型连锁店依靠的是组织力量。

自从开了3家店之后，我就有了一个11人的小管理团队，也可以说是商务中心的总部。 每个人负责一只蓝筹股，让他们从一开始就有系统管理意识。

随着分支机构的增多，组织架构逐步建立。

另外，在建设组织力量的同时，我们的企业文化也得到了更好的塑造。 你们都知道我们想一起做一件梦想的事情。 尽管面临诸多挑战，但初心并未改变。 因为我仍然坚持做这件事情，所以我会一直跟着我，直到完成为止。

事实上，当我开始创业时，我正在同时构建这三个支柱。 只是单店模式的木柱是2019年竖起来的，但供应链和组织力量这两根木柱已经建立得很好。 可以说，我提前为《煲仔饭王》以后的快速跑打下了基础。

2020年疫情过后，我们开了60、70家店，然后逆市爆发。

#第五部分

垂直加，水平减

欧洲法院：不少餐饮专业人士公开表示要做“中国的肯德基、中国的麦当劳”，但更多的是肯德基和麦当劳的价格。 但事实上，日本肯德基代表的是高性价比快餐，而我们快餐集团能接受日本肯德基的价格吗？

薛总：我说的星巴克是一个概念、一个符号，而不是星巴克店的模型。 我们只想成为一个大型的中式连锁餐饮品牌。

低客总价有它的市场定位，就像我们的生物圈里有大象和老鼠，商业生态也是一样。

您的商店模式或品牌定位决定了您的规模。

比如“煲仔饭王”不可能有1万家店，但开2000到3000家店问题不大。 由于我们的客户总价是根据中国目前的消费能力来计算的，所以我们可能只能到达二线城市。

作为一个品牌的创始人，首先应该知道自己的模式边界在哪里，实事求是。

同时我们还要知道消费者是谁？ 销售场景有哪些？ 场景有多广阔？ 因为单店模式最重要的就是消费场景。

如果创始人对消费场景没有清晰的认识，构建单店模式可能是盲人猜测，无法抓住重点。

因为消费者喝水时，首先想到的是和谁一起喝，其次是想吃东西。 这也意味着消费场景极其重要。 在餐饮方面，快餐的消费场景并不如正餐那么旺盛。

消费者还有另一种心理场景：想吃得更好？ 做你想做的？

了解我们所服务的消费者以什么样的心情来消费，对我们来说非常重要。

欧媛：和家乡鸡、面粉先生一样，属于大开业的快餐模式，通过多个SKU满足不同的消费者。 在中国餐饮极度内敛的时代，“煲仔饭王”如何才能更好地吸引人呢？ 您是否考虑过扩大您的品类？

薛先生：我不会扩大品类。 因为“煲仔饭王”的定位与其他面汤快餐不同。 他们做的是比较通用的业务，而我们做的是比较独特的业务。

如果品类扩大，产品特色肯定会被削弱。 相反，它甚至可能无法抓住现有客户。

我的品牌目标是，只要消费者想吃煲仔饭，第一个想到的就是“煲仔饭王”。

我们指出加法是垂直进行的，减法是水平进行的。 只有做好横向减法，才能让品类的专业性越来越强，才能拥有自己独特的品牌竞争力。

“煲仔饭王”目前正在研发煲仔饭，在米饭的选择上会做一些花样。 这也符合当今时代的需要。 你们都很健康，想要吃低碳水化合物和高纤维的食物。

据悉，在辅料方面，《煲仔饭王》也将不断丰富。

比如我们会开发很多炒饭配件来降低它的味道。

虽然消费者看似吃的是一份煲仔饭，但每个人的煲仔饭可能都不同。 因为它可以与各种调味品、辅料自由组合搭配。

消费者可以选择适合自己的美食，这就是我理解的横向减法。

#第6部分

建立合作伙伴关系，共享平凡岁月的利益

欧罗巴学院：据我了解，很多竞品很早就开放了加盟，甚至有些品牌已经离开了。 《煲仔饭王》去年开业加盟，是否意味着开始快跑？

薛总：我们不是跑得快，而是逐渐加速跑。 我们的加盟商大部分都是城市合伙人，单店加盟商很少。 虽然是单店加盟商，我们也会把他培养成城市合伙人。

我们在广州的城市合作伙伴在一年半的时间内开设了17家门店； 南京城市合作伙伴开设4家门店； 广州城市合作伙伴6个月内开设4家门店； 该城市合作伙伴在成都也开设了4家专卖店。

我们加入的逻辑就是把加盟商培养成我们自己的团队，就像把他们培养成“区域总监”一样。

我们从一开始就与特许经营商建立合作伙伴关系。

与加盟商的利益分配已经决定了你的终点在哪里。 如果你一开始就和加盟商有游戏关系，就注定和加盟商有仇。 因为加盟商追求短期利益，而品牌追求长期利益，是一个不可调和的矛盾。

加盟商考虑的是如何在短期内获得投资回报，因此在经营管理过程中注定要追求利益的最大化。

例如，偷工减料。

因此，我们采取了三个步骤：

首先，协议的条款极其严格。

我们在附录中详细写了所有加盟运营的细节，涉及市场部、培训部、品控部、财务部、供应链等部门。

所有我们能想到的问题都在协议附录中提到了，所以特许经营协议很厚。

这就是“丑言之前”。

二是分行运营支持。

在经营过程中，我们与加盟商合作。

比如疫情来了，我们也亏了钱，但我们还是主动免除了加盟商的管理费。

平时我们也真诚地帮助加盟商经营好他们的店铺，让他们赚钱。 这是一个大前提。

比如帮助加盟商做业务分析，让加盟商跟我们召开业务会议。 同时他们可以看到我们直营店的所有数据，所以他们也会把所有的数据都开放给我们。 这个时候就是合伙企业了。

对于加盟商来说，感受到总部对他们的诚意是非常重要的。

渐渐地，我们把它们变成了品牌的一部分，成为我们在区域市场的品牌代言人。

三是加盟商激励机制。

为了更好的激励加盟商，我们会为加盟商设置一些选项。

如果您达到我们规定的等级，您将有机会参与品牌总部的股份。

这就把加盟商从短期利益的角度拉到了长期利益的角度。