经销商在考核及管理中遇到的难题

（1）业务员都是老员工，管理上都是人性化管理，没有制订太多的制度，有的员工处罚不好执行。

（2）旺季缺人员。

（3）没有过程指标考核，服务分销商人员业务功能欠缺（主要是送货）。直供网点太少，低于10%，要提高直供率，培养员工素质。

（4）对在服务二批商的人没有进行考核，人员无市场开发能力，单纯是体力劳动。一直想对这批人进行考核，但这批人员有抵触，无市场开发能力还嫌太累工资低，准备换人，要提高员工能力素质。

（5）提成计算方法过于简单，对于某个单品的推进缺乏激励性，主要是因为很长时间都没有上过新品。

（6）区域和网点存在不均衡现象，业务员收入有差距。业务员的罚款不容易执行，人员流动性较大。

（7）送货人员工龄在1——2年更换频发，由于累，而且脏，当地人不愿意干。有时旺季有员工集体辞职，要求加薪，后来也没有加薪，愿意干的又回来了，不愿意干的就都走了。

（8）无法指定具体的考核指标，奖励容易，处罚困难。品种单一，只有高档酒，无法深入村级终端。

（9）旺季员工请假，忙不过来。

（10）员工工龄在1——3年的商贸公司业务员岗位职责，时间长了不好管理。员工业务水平低，纪律性差，经常请假，有全勤奖但是对员工没有吸引力。

（11）确定自己的想法有没有可行性，销售额大，利润低，费用花费大，没有细分化费用投入及流向。

（12）白酒员工与啤酒员工工资收入相当，啤酒工作量大，离职率高。夏天愿意卖啤酒、冬天卖白酒的是一个团队，培养不出好的业务员。

（13）无法解决裁人的问题，工作效率低，服务差。

（14）几年前提出稳定员工的口号，但是稳定后老员工出现很多问题：①不拜访钉子户（对终端太了解）；②服务态度下降（产品卖得好了）；③不适应基础建设（广宣品布置，理货等动作不做）。

（15）工资问题，工作量问题。人员选择工作量低的工作。困惑：员工比较松散，制度不全，只从主观上了解员工是否工作努力。

（16）大锅饭工作管理已经运行很多年，人员更替导致送货管理出现困难。

经销商免误入歧途的“五个预防”

（1）偷梁换柱。名牌康师傅挣钱绝对不如山寨康师娘多，那么就偷偷地卖康师娘赚外快。经销商的土地原来是要种谷子的，租户们很可能会偷偷种上高粱!

（2）自相残杀。把货送到人家的地盘，肯定会多挣几个钱。这个还不算完，干脆低价向人家区域冲货。

（3）透支资源。承包方永远考虑的是利益最大化，市场能否持续发展不是他们考虑的第一要素。截留、转移、改变促销、新品加价或甩卖，都是业务员惯用手法。

（4）自立山头。市场承包后，终端网点客情维护全部转移给了承包方商贸公司业务员岗位职责，业务员不免有做老板的诱惑。一旦机会成熟，业务员会吃着碗里的看着锅里的，自己找个品牌做老板。

（5）坐吃山空。经销商之所以能发包成功，往往是因为江山已经打下了，手头必然会有一只畅销产品在支撑，承包方正因为此才敢于承包。但由于各自为战，价盘逐步混乱，网点一点点丢失，加之竞品蚕食，优势会丧失殆尽。

做好五个预防，就是要避免经销商误入“甩手掌柜”的歧途，避免种瓜得豆。

经销商管理阶段的四个阶段

对于经销商而言，提升内部管理有四个要经历的阶段。或者说，可以把经销商从管理角度分成四类。

经销商管理阶段之一：大锅饭阶段。

大锅饭的特点：

（1）干好干坏一个样，干与不干人人有份。

（2）夫妻店的特点，小微经销商专利，家族企业的特点。

核心问题：业务人员要么雇不起,要么留不住。

核心矛盾：分配制度，用人制度。

核心工具：财务体系。账目混乱，或者仅仅有个流水账，记账的目的不是管理，一些账目甚至记在手纸上。

大锅饭型客户的自检：

账目：截至今天的销售额、支出、盈余。

坏账：账期（增长的理由，下降的原因）。

忠告：盈亏不可怕，怕的是不知道赚在哪里的，亏在何处！

大锅饭型客户改型的第一步：提成制！

经销商管理阶段之二：提成制阶段。

提成制：底薪+提成。

特点：多劳多得。

两个阶段：

（1）高底薪阶段:①实施初期；②新员工入职试用期。

（2）低底薪高提成阶段：①业务成熟；②人员成熟。

区域要固定，指标可在模拟实验成功后推进（防止收入变动太大，军心不稳），要开始考虑淡旺季指标或者提成预留。

提成方式：

（1）销售额提成（回款额），会导致老品依赖症。

（2）单品提成——分品种，分档次提成。

业务员的全部收入来自提成，前提是品牌稳定，区域固定，指标成熟，队伍稳定。

提成制的关键核心：财务支撑，指标设定，区域划分，品牌稳定。

经销商管理阶段之三：包干制。

小包干：人、车、费用。

关键点：指标。

大包干：人、车、费用、市场。

人车费用市场+品牌。

关键点：主权。

警惕：防止主权丧失，偷梁换柱，一地鸡毛！

经销商管理阶段之四：事业部。

释义：事业部制，就是按照所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部，也称为分公司

四个支撑：管理工具成熟、管理系统成熟、团队结构稳定、盈利模式稳定。

三个要素：相对独立的市场，相对独立的利益，相对独立的自主权。

本文节选自方刚老师著《快消老手都在这样做：区域经理操盘锦囊》一书。

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