正式开始讨论时，我们先做一个假设。 对于一个中高端项目，甲方设计师给予乙方设计师充分的自由，让乙方设计师自由发挥（并假设乙方设计师参与了很多相关类型的项目），那么出现这种情况的概率是多少？这个项目是成功还是失败？

从房地产行业诞生的那一刻起，甲方设计师和乙方设计师的职业、职责、关系等问题就一直在讨论。 毕竟，一个从无到有的项目总是离不开设计，而设计是这个过程中的一个因素。 转换器或翻译人员使用图纸将抽象概念转换为可供人们使用的现实产品。 无论你如何判断项目的好坏，设计师一定是重要的关键之一，这里就形成了甲方设计师和乙方设计师（规定甲方和乙方按照合同关系或者管理与被管理的关系，毕竟房产设计师在相关规划政府机构中也是绝对的乙方，基本没有发言权，这个比设计院的乙方还差。这里不谈和政府的关系，稍后我会单独写一篇文章）。 如上所述，在我看来，如果给乙方设计师充分的发挥自由度，想要完成一个中高端项目几乎是不可能的。 因此，作为乙方设计师的你，如果在项目设计中看到或听到让你感到无语、无理、甚至不专业的意见，就不要大惊小怪了。 只能怪自己没能站在甲方的角度去全面思考设计问题。 说一下我个人对甲方设计师的理解。 （以后会继续更新，还没写多少）

1、专业性

给甲方做设计管理，专业性是你必须具备的第一个能力，因为这是你工作中沟通的基础。 专业虽然不是决定你房产上限的关键因素，但一定是决定你房产下限的核心点。 ，所以人们常说，房地产设计经理不需要很专业。 我只能说你不懂甲方，举个很简单的例子，你要求设计院做3到5个方案。 每个计划都有其优点和缺点。 应该如何判断呢？ 设计院出具的每一份方案是否合理？ 如果你不专业，你怎么能判断一个方案的好坏，你怎么能选择一个合理的方案并报告给你的老板。 因此，专业性是基础，也是你判断设计合理性的有力工具。 在房地产领域，房地产设计管理人才基本上来自两个方面。 一是在设计院工作过一段时间，一般是三年以上，一般是项目负责人或者专业线出身。 负责人，因为只有这样才能有扎实的专业基础和一定的综合协调能力。 我们不讨论这类人的专业程度。 另一类就是各个房地产公司的所谓管理培训生。 这类房地产企业（如业内公认的中海、万科、龙湖等），在行业中也有一种划分，称为“梯队”。 前梯队的训练体系很系统，后面梯队的训练体系就会差一些。 好的梯队确实在培训机制和培训内容上都比较全面，并且在房地产方面经历了一两年（前提是他们也是直接参与项目并且经常跟随设计毕竟很多人不会理解）长期纸上谈后实际情况如何），基本上他们的专业素质不会差； 那么对于那些属于较低梯队、体系不健全的人来说，他们的技术成长可能不会那么快。 但我没见过猪跑，谁没吃过猪肉呢？ 只要不是直接负责项目的（指不负责区域或集团平台具体项目，而是主要负责综合协调工作的设计经理），大多都是在现场。 多走走，多走访设计院，多请教专业人士。 几年后，你仍然具备基本的设计素养。 写上面我想说的是，无论你是来自设计院还是直接去房地产从管培生做起，只要你接触过项目，就不要偷懒，多看、多听，多问多学，基本上就可以达到一定的水平了。 毕竟设计行业并不成熟，技术壁垒也很多。 几十年来技术或材料没有发生重大变化。 大量的规范和图册基本涵盖了基础知识，在实际项目中打磨后可以快速学习和理解。 因此，房地产设计管理者具有很强的专业性。 这也是近年来人们常说的一句话。 很多甲方的地产设计经理比设计院的更专业。 毕竟在高周转的模式里面房地产精装设计师岗位职责，我看到了很多，也看到了很多。

2、综合性

事实上，设计管理者除了专业性之外，还需要专业的综合性。 之所以加上“专业”这个定语房地产精装设计师岗位职责，是因为这里我们只想描述多个设计学科之间的综合性，暂时不会描述开发、成本、工程等专业之外的综合性。 我们稍后会讨论这个。 我先简单说一下“专业全面性”。 这意味着任何一个设计经理从前端的规划方案到后期施工图的完成，都需要在自己的头脑中形成一条严格的工作线。 同时，他还需要全面建设这座大楼。 、结构、机电、精装修和景观等专业的前后衔接和协调问题，以及整个设计体系的综合性。 以下是土建施工中如何考虑幕墙系统的一个例子。 例如，住宅建筑很少采用预制预埋件，而是采用后装预埋件。 后嵌入部件必须固定到结构上。 早期土建设计必须与幕墙单元全面配合。 ，保证幕墙系统的完成。

如果你在一个设计院，甚至是一个综合性的设计院，你不可能同时协调这么多专业门类之间的问题。 最常见的（大部分）就是完成建筑、结构和机电之间的协调问题，毕竟这基本上决定了建筑的基调。 顶多会有一些二次深化设计或者特殊设计供你回顾和叠加。 即使前面出现问题，大部分也会留给后面的专业人士解决。 去填补前面的专业漏洞。 房地产的设计管理是协调所有深入设计从策划到完成的整个过程，是对各专业的综合管理，特别是项目的设计PM，是每个项目的核心点。专业是项目的设计协调（这里不详述）（解释一下，做房地产的人从头到尾完成一个项目基本都能明白），你需要了解它，这样你才能协调所有专业的完成准时、高质量。

3、判断与协调

之所以分开使用判断和协调，是因为在房地产设计管理中，这个部门是核心技术部门。 需要全面梳理其他部门提出的要求或建议，明确各部门的基本诉求。 然后制定相对合理的建议，最后向设计院作出指示。 在此过程中，不少设计院抱怨，为什么甲方的需求这么大？ 为什么某些东西需要如此频繁地改变？ 为什么会有这么多无理要求？ 其实这么说吧，作为乙方的设计师，你应该更知足，因为你不知道其他部门提出的要求可能是你无法想象的。 设计院收到的任何修改建议，经设计部门内部管理层综合评估和判断后，设计院才会做出调整。 如果认为可行（哪怕是一点点），设计院就会做出调整。 换句话说，乙方收到的信息是甲方的设计师帮助您在众多不可能的解决方案中找到一些可能性。 大量的无理请求已经给你过滤掉了，你得到的修改可能只剩下剩下的不到10%，你高兴吗？ 你说，甲方设计、管理容易吗？ 我花了很多时间与开发商就监管问题进行沟通，与工程就实施问题进行沟通，与成本就设计极限问题进行沟通，与营销就产品问题进行沟通等等。没有人对这么多问题做出全面的判断，而同时与各个部门发生争执。 涉及到为人处事的设计判断和协调，在这么多问题中找到核心点，确实很难。

其实设计管理也是一个很有趣的工作。 一旦你适应并找到合适的职位，它仍然可以是一份可行的工作。 不管怎样，与天斗，乐趣无穷，与地斗，乐趣无穷，与人斗，也乐趣无穷！